Voici le témoignage d’une startup que nous accompagnons d’une situation particulière qui se veut être un cas d’école. La culture d’entreprise dans une société irlandaise comme ailleurs est un élément important de pilotage de sa société. Voici ce témoignage…
En août 2021, j’ai été confronté à une tâche que de nombreux fondateurs de startups redoutent le plus : j’ai dû licencier plus de 50 % de notre personnel, deux ans seulement après avoir fondé mon entreprise en Irlande. J’ai personnellement dû regarder ces membres de l’équipe dans les yeux, leur dire qu’ils allaient perdre leur emploi ce jour-là et observer leurs expressions de surprise, de confusion, de trahison, de peur, de tristesse, de colère et de dégoût. Je me suis assis dans le bureau vide ce soir-là et j’ai pleuré, me sentant embarrassé, abattu et terrifié.
Même après le licenciement massif, nous n’avions que trois mois de trésorerie. Pour passer le cap des trois mois, nos revenus devaient augmenter de plus de 25 % chaque mois tout en dépensant très peu. Plutôt que de paniquer ou de prendre des décisions hâtives, mon équipe de cofondateurs et moi-même nous sommes assis pour évaluer exactement ce qui n’allait pas et ce que nous devions faire pour y remédier. Curieusement, le problème central et sa solution étaient les mêmes : notre culture.
Il ne manque pas d’histoires, de recherches et de données soulignant les avantages de la culture d’entreprise dans la main-d’œuvre d’aujourd’hui, mais de nombreux chefs d’entreprise pensent encore qu’il s’agit d’une chose abstraite, incommensurable, difficile à mettre en œuvre ou à identifier comme la raison de vos succès ou de vos problèmes.
Ce que mon équipe et moi-même avons appris, c’est que la culture est tangible, visible et définissable. Notre équipe a tiré plusieurs leçons essentielles qui nous ont aidés à rebondir après ce moment difficile de l’histoire de notre entreprise. Pour éviter de commettre les mêmes erreurs, gardez un œil sur les faux pas culturels suivants et apprenez à les surmonter par un changement culturel positif.
Nous embauchions trop vite, alors nous nous sommes concentrés sur l’embauche intelligente.
Avant de toucher le fond, nous n’embauchions pas seulement des personnes parce qu’elles correspondaient aux valeurs de la startup irlandaise et à ce que nous souhaitions pour notre entreprise. Au lieu de cela, étant donné la rapidité de la vie d’une startup et la course constante pour faire les choses avant que l’argent ne soit épuisé, nous avons considéré l’embauche comme un moyen de cocher une case plutôt que comme un moyen de nous faire avancer stratégiquement. Ce n’est que lorsque l’argent était presque épuisé que nous avons réalisé ce qui n’allait pas dans le processus d’embauche.
Passer le « test culturel » de l’entretien s’est avéré être un test pour savoir si la personne était sympathique ou similaire à nous. Nous n’avons pas non plus investi suffisamment dans l’intégration de nos nouveaux membres après leur embauche. Alors que nous avons passé des heures à dicter le plan et la stratégie, nous nous sommes très peu concentrés sur la culture de notre entreprise et sur la façon de faire les choses chez startup irlandaise.
Embaucher rapidement juste pour cocher des cases et avoir des corps chauds dans une pièce peut faire du bien à votre équipe pendant quelques semaines ou quelques mois, mais cela peut conduire à une infection au cœur de votre culture d’entreprise. Nous avons vu comment cela s’est passé Les équipes ne communiquaient pas bien. Il y avait des déconnexions entre ce qui était valorisé sur le papier et ce qui se passait dans la pratique. Les équipes sont devenues territoriales en matière de projets.
Pour redresser la barre après les licenciements, nous avons commencé à embaucher avec soin et à reconstruire l’équipe. Comme nous étions à court d’argent, nous n’avions pas beaucoup à offrir en termes de salaires et d’avantages sociaux aux meilleurs candidats. Nous avons plutôt mis l’accent sur notre culture en tant que facteur clé de différenciation. Les entretiens sont passés des traditionnels tête-à-tête à un panel d’entretiens que nous appelons « Tao Alignment ». Il s’agit d’un groupe d’employés interfonctionnels dont le seul but est d’évaluer les valeurs du candidat et son alignement sur notre culture d’entreprise globale. En intégrant ce processus à nos entretiens, les candidats peuvent constater à quel point nos employés sont passionnés par notre culture d’entreprise. Cela a donné lieu à un dialogue au sein de notre équipe pour déterminer avec qui nous voulons être dans les tranchées lorsque les choses se compliquent.
Nous ne communiquions pas. Nous nous sommes donc concentrés sur la transparence, la vulnérabilité et l’honnêteté.
La communication est au cœur de la connexion. Lorsque les conversations d’équipe sont devenues superficielles, nous avons perdu cette connexion interpersonnelle qui permet aux gens de s’unir plutôt que de se retourner les uns contre les autres. Nos équipes étaient amicales à l’extérieur, mais ne prenaient pas le temps de comprendre pleinement la situation des autres. En conséquence, notre transparence s’en est ressentie : les gens hésitaient à dire ce qu’ils pensaient.
De plus, ce changement dans la communication et les relations interpersonnelles a transformé les situations tendues en batailles internes. Lorsque les choses allaient bien, c’était « j’ai réussi ». Lorsque les choses allaient mal, les employés pointaient rapidement du doigt et rejetaient la faute sur les lacunes des autres équipes.
Les licenciements ont été l’occasion de se plonger dans la communication comme moyen de se connecter et de coopérer en tant qu’équipe. Nous sommes passés de l’expression « mon équipe » ou « votre équipe » à « une équipe, un rêve », qui a fini par devenir un mantra interne. Même au milieu des licenciements et de la reconstruction de l’entreprise, nous avons clairement expliqué à l’équipe ce qui se passait, quelles étaient les prochaines étapes à franchir pour redonner vie à cette entreprise, et nous avons continué à organiser des réunions quotidiennes pour tenir tout le monde au courant des dernières nouvelles.
Nous sommes devenus apathiques, alors nous avons célébré les grandes victoires, même les plus petites.
Le pire de nos problèmes de culture était le fait que personne, y compris moi, ne parlait des comportements ou attitudes négatifs. Nous étions plus soucieux de ne pas faire de vagues que de défendre ce que nous savions être juste. En plus de cela, nous ne considérions pas nos échecs comme une chance de comprendre ce qui n’allait pas. Au lieu de cela, nous avons répété le même comportement en espérant que les choses se corrigeraient d’elles-mêmes. Il s’avère que « l’espoir » peut être un mot très dangereux sans un plan d’action et un changement de comportement.
Pour surmonter cette attitude apathique au bureau, nous avons passé du temps lors de nos réunions debout, obsédés par l’idée de partager chaque réalisation, de s’applaudir mutuellement, de frapper un gong et de commencer la journée sur une note positive. Cela pouvait sembler trop d’enthousiasme factice en ces jours sombres, mais l’énergie et la positivité nous ont aidés à traverser les moments difficiles.
La culture est l’ADN même d’une entreprise et la façon dont les choses se font. Elle peut être à la fois une arme et un bouclier puissants dans les moments difficiles, de sorte que le développement et le maintien d’une culture positive et saine sont essentiels à la réussite d’une entreprise. Il est beaucoup plus important d’avoir une bonne culture que d’avoir une bonne stratégie, des talents, des capitaux, des produits, une marque ou autre chose. Les concurrents peuvent tout reproduire, de la stratégie au produit, mais la culture ne peut être reproduite.
La culture nous a peut-être presque tués, mais elle nous a aussi sauvés d’un moment de mort imminente.
L’équipe de Société-France-Irlande